Публикации

Методы менеджмента качества/11 2024

Р.А. Титов, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДИКЕ

Методика «12 шагов решения проблем» — не просто вариант метода «8D», а неотъемлемая часть производственной системы организации, поэтому ее применение вне этой системы вряд ли позволит  добиться хороших результатов (см. ММК, 2022, № 9). В данном кейсе мы рассмотрим практическое применение методики на примере двух ее шагов: определение масштаба несоответствия/проблемы (шаг 1) и подтверждение потенциальных корневых причин (шаг 7), значимость которых обычно недооценивают в производстве (рис. 1).

ВЫГОДЫ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ

«12 шагов решения проблем», как элемент производственной системы, способствует:

• снижению внутренней и внешней дефектности;
• повышению операционной эффективности;
• вовлечению персонала в процессы постоянных улучшений и достижению целей организации;
• решению производственных проблем, требующих научного подхода.

ПРОБЛЕМА

На участке резки и фацетирования заготовок была обнаружена проблема низкого качества обработки кромки (рис. 2). Данный дефект не был новым — небольшие огрехи в качестве обработки кромки периодически возникали, но носили единичный характер. Руководство не требовало срочного устранения проблемы, и бракованные части просто утилизировались. Иными словами, технолог участка не занимался выявлением первопричин дефекта, ограничиваясь «легкими» мерами.

Рис. 2. Дефект обработки кромки

Однако ситуация осложнилась тем, что неожиданно дефекты обработки кромки приобрели массовый характер и даже дошли до потребителя. В автомобильной промышленности для поставщиков первого уровня это грозит введением дорогостоящей сортировки поставляемых партий внешней сортировочной компанией, поэтому руководство поставило задачу — искоренить проблему как можно быстрее. Был разработан и реализован план корректирующих действий. Производственный менеджер отчитывался начальнику цеха о его выполнении, но дефект не уходил. Традиционные меры не срабатывали, и технолог не знал, что еще можно сделать, как устранить дефект.

РЕШЕНИЕ

Поскольку силами команды цеха, применяя обычный формат корректирующих действий, не удавалось устранить дефект, было принято решение об эскалации ситуации на уровень дирекции по качеству и руководителя проекта развития производственной системы. Тот изучил ситуацию, и оказалось, что не  были выполнены важные условия, предусмотренные методикой «12 шагов решения проблем». Технолог участка не осознавал масштаба проблемы, но самое главное — потенциальная корневая причина не подтверждалась на практике. Причина была определена одним человеком на основе его опыта, а не фактов.  

После открытия небольшого внутреннего проекта технолог увидел масштаб проблемы: дефект стал массовым и дошел до потребителя. Это еще больше мотивировало и руководство цеха, и самого технолога к улучшениям.

Командой проекта было сформировано несколько гипотез о том, что является причиной дефектов обработки кромки: 

• качество алмазного круга;
• скорость вращения круга;
• скорость обработки фацета;
• подача смазочно­охлаждающей жидкости;
• и т. п.

Началась работа технолога, заключавшаяся в определении потенциальных причин и проверке их на практике. Были запланированы и проведены эксперименты, показавшие силу влияния каждой потенциальной причины на возникновение дефекта. Эксперименты заключались в том, что участники команды проекта брали небольшую партию заготовок, фиксировали все параметры, кроме одного, который меняли с небольшой дискретностью. В итоге оказалось, что наибольшую корреляцию с количеством дефектов имеет параметр «концентрация смазочно­охлаждающей жидкости», и экспериментальным путем удалось переопределить некорректно установленные ранее допуски на этот параметр. Повторные эксперименты подтвердили, что дефект ушел.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Применение методики одновременно с выстраиванием и развитием производственной системы и встроенного качества в масштабах всего предприятия привело к выдающимся результатам. Во-­первых, за год удалось в два раза снизить внутреннюю дефектность. Правильный сбор данных и их анализ, подтверждение потенциальных причин на практике позволило одну за одной устранить настоящие причины дефектов, что привело к уменьшению общего количества дефектной продукции.

Во­-вторых, из­за сокращения внутренней дефектности снизились затраты на брак. Меньше продукции стало утилизироваться, в результате чего уменьшились фактические расходы на списание брака.

В-­третьих, дефекты перестали попадать к потребителю – крупному автосборочному предприятию. Аудиторы этого предприятия тщательно проверили улучшенную систему менеджмента качества и подтвердили результат. Поставщику был присвоен статус «Отличный поставщик», который удавалось подтверждать каждый год.

Методы менеджмента качества/10 2024

В.О. Щербинин, Ф.Ю. Королёв, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Диагностика бизнеса — необходимый этап в поиске точек роста эффективности компании, результатом которого является описание текущего состояния подсистем и процессов организации с точки зрения их зрелости.

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ ДИАГНОСТИКА

Результатами комплексной диагностики являются:

• единая информационная основа для принятия согласованных решений по разработке программ повышения эффективности;
• структурированная визуализация текущего состояния подсистем и процессов, включающая динамику развития, сравнение с конкурентами и идеалом;
• выявление приоритетных областей для улучшения бизнес-процессов по всем функциональным направлениям;
• повышение мотивации сотрудников к повышению эффективности работы компании.

ПРОБЛЕМА

Компания среднего бизнеса в обрабатывающей промышленности с оборотом около 1,5 млрд рублей и численностью 200 сотрудников столкнулась с тревожным снижением рентабельности активов на 16,5% в год на протяжении трех лет. Выбранная стратегия быстрого развития акцентировалась на увеличении объемов продаж. Хотя инвестиции в маркетинг обеспечили заметный рост продаж, другие системы не успевали адаптироваться к увеличивающимся объемам. (рис. 1) В результате отдел маркетинга достиг почти идеальных показателей, тогда как производственные мощности не успевали за ростом. Компания была даже вынуждена принимать экстренные меры, например, доставлять часть комплектующих самолетами, что закономерно увеличивало издержки и снижало общую эффективность.

РЕШЕНИЕ

Хотя у руководства компании было предположение, что для выравнивания ситуации нужно закупить дополнительное оборудование, чтобы выпускать столько продукции, сколько можно продать, все же было приняло решение провести комплексную диагностику эффективности с привлечением внешних экспертов для получения объективной оценки и определения приоритетов развития.

В результате 4-х недельной диагностики была сформирована всесторонняя картина состояния компании, демонстрирующая несбалансированность системы из-за сильных перепадов между уровнями зрелости функциональных направлений (рис. 1).

Рис. 1. Диаграмма текущего состояния компании

Было установлено, что процессы маркетинга и логистики действительно хорошо выстроены, описаны и регулярно совершенствуются. В то же время в производстве не удавалось реализовать высокий технический потенциал имеющегося оборудования, OEE (Overall equipment effectiveness) в среднем составлял 42,3%. Система планирования производства не успевала адаптироваться к нарастающему росту номенклатуры и объемов продаж. Недостаток стандартов и процедур затруднял оптимизацию процессов и систематическое улучшение производственной системы. Кроме того, человеческих ресурсов в производстве хватало только на выполнение планов, но не на улучшение системы.

Руководство компании пришло к выводу, что текущая ситуация требует пересмотра стратегии в целом, а не точечных оперативных мер. Для этого было решено провести стратегическую сессию с участием всего руководства.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Стратегическая сессия была проведена с использованием дашборда, который обеспечил участников структурированной и визуализированной информацией с результатами диагностики. В дальнейшем этот инструмент применялся для мониторинга показателей и проведения совещаний (рис. 2).

Рис. 2. Экран дашборда «Динамика ключевых показателей» после оцифровки результатов диагностики

По итогам стратегической сессии была сформирована новая стратегия развития компании, нацеленная на повышение операционной эффективности, а также разработана программа проектов, в которую вошли:

1. проведение ABC XYZ-анализа продуктовой линейки командой маркетологов, логистов и производственников;
2. пересмотр системы KPI для подразделений логистики и разработка требований к системе обратной связи с отделами экономики и планирования для увеличения маржинальной прибыли продукции;
3. организация обучения производственного персонала по тематикам бережливого производства с последующим проектом по выстраиванию производственной системы.

Диагностика не только выявила ключевые проблемы, она позволила сформировать понимание текущего состояния компании и стала основой для системного подхода к улучшению операционной эффективности и возможностей развития.

Общее видение помогло сократить взаимные обвинения и прекратить борьбу за ресурсы между подразделениями.

Методы менеджмента качества/09 2024

Л.В. Касторская, С.П. Корнилов, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Применение методов решения проблем — обязательное требование в автомобильной, авиационной, железнодорожной и других отраслях промышленности, в том числе при появлении рекламаций. Чаще всего для решения проблем с качеством продукции, выявляемых как у потребителя, так и при производстве, применяется метод «8 шагов» (8D). Но мало кто глубоко понимает и использует все его возможности.

ВЫГОДЫ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ

Метод «8 шагов»:

• позволяет найти первопричину (коренную), снизить повторяемость несоответствия и потери от него;
• с помощью сдерживающих действий (срочных, временных мер) «защищает» потребителя от последствий несоответствия (простоя линии, новых несоответствий) пока не будет устранена первопричина;
• позволяет предупреждать будущие проблемы по тем же причинам и тиражировать результаты на другие проблемы;
• способствует межфункциональной командной работе и вовлечению персонала в процесс улучшения качества;
• помогает формировать базу решений (подробные отчеты), необходимую для обучения персонала, разработки новой продукции и технологических процессов.

ПРОБЛЕМА

На крупном российском машиностроительном предприятии при появлении проблем с качеством применялся метод 8D, т. к. это требовал потребитель: заполнялись и отправлялись отчеты, «наказывались невиновные, награждались непричастные», ненужная бумажная работа вызывала раздражение сотрудников, но при этом дефект повторялся более 3500 раз в год (рис. 1).

Рис. 1. Статистика по основному дефекту (топ-1) в гарантии в 2020 г. (всего 3685 дефектов)

Новый директор по качеству, основываясь на своем опыте работы по решению проблем с качеством, стал разбираться в ситуации. Проанализировав прошлые отчеты по 8D, он обнаружил следующее: 

• Описание несоответствий не содержало информации, помогающей найти причину (Где? Что? Когда? Кто? Как часто? и т. п.).
• До коренных причин чаще всего «не докапывались», описание причины, как правило, заканчивалось обвинением персонала в невнимательности, ошибке, невыполнении требований и т. п., не проводилась проверка выявленных причин.
• Действия, которые должны быть направлены на устранение причин, часто были связаны с коррекцией, ужесточением контроля или депремированием персонала.
• Действия по факту не выполнялись и/или не оценивалась их результативность.
• Проблема решалась формально одним человеком, а не межфункциональной командой.
• Не было реального анализа данных, не использовались статистические и другие методы.
• Отчеты не использовались при работе с повторными несоответствиями.

РЕШЕНИЕ

Такая ситуация сложилась из-за недостатка знаний о методах анализа данных и поиска коренных причин несоответствий, а также отсутствия подробной и понятной процедуры решения проблем. Для исправления ситуации директор по качеству сформировал группу ключевых специалистов, которые должны были помогать командам решать возникающие в производстве вопросы.

С помощью консультантов было проведено обучение этой группы методологии 8D и методам анализа данных, а также производственного персонала — основам качества и решения проблем.

Далее, ключевые специалисты совместно с консультантами разработали процедуру по решению проблем, внесли изменения в журналы фиксации несоответствий, объяснили производственному персоналу важность своевременного внесения всей необходимой информации.

Теперь при решении проблем команды стали:

• осознанно применять методы: «5 почему», причинно-следственную диаграмму, гистограммы, контрольные карты, FMEA и др.;
• находить коренные причины;
• различать коррекцию, сдерживающие, корректирующие действия и правильно их формулировать;
• после решения проблемы вносить изменения в техническую документацию;
• оценивать результативность действий, в том числе на основе статистического анализа;
• чаще применять предупреждающие действия.

Уже при апробации процедуры удалось решить несколько проблем, ранее не решаемых годами, что позволило изменить отношение персонала к данной деятельности, стал понятен смысл, появилась удовлетворенность от полученных результатов (рис. 2).

Рис. 2. Оценка изменений по результатам анкетирования сотрудников (доля ответов от общего количества проанкетированных)

РЕЗУЛЬТАТЫ

• Снизилась повторяемость несоответствий (по дефекту топ-1 в гарантии — количество снизилось на 58% — c 3685 дефектов до 1548) и продолжила снижаться в последующие годы.
• Сократились затраты на несоответствия на 46%.
• Улучшились межфункциональное взаимодействие и командная работа.
• Сотрудники пришли к необходимости применения методов предупреждения несоответствий на ранних стадиях жизненного цикла.

Методы менеджмента качества/08 2024

М.Б. Рыжков, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Получать стабильно хорошее качество продукции возможно только при стабильном техпроцессе, с «запасом» удовлетворяющем требованиям допуска. Система статистического анализа техпроцессов и оборудования Attestator дает возможность проводить оценку стабильности процессов, основанную на методах SPC (Статистическое управление процессами) и MSA (Анализ измерительных систем). Целенаправленно и своевременно принятые на основе оценки меры позволяют улучшить состояние техпроцессов, снизить потери и повысить качество продукции, а также предоставить потребителю свидетельства системной работы по постоянным улучшениям в соответствии с требованиями ISO серии 9000 и IATF 16949. 

ВЫГОДЫ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ

Система выполняет роль «цифрового ассистента» службы качества, метрологической и технологической служб:

• облегчает обработку и анализ данных;
• автоматически рассчитывает основные характеристики, установленные в методиках SPC и MSA;
• исследует зависимости между параметрами процесса;
• выявляет признаки влияния особых причин, ухудшающих характеристики процесса.

Алгоритм стандартного анализа SPC уже заложен в систему, поэтому специальная настройка или программирование не требуются. Достаточно корректно вносить нужные данные в соответствующие поля и иметь базовые знания по статистическому управлению процессами.

ПРОБЛЕМА

На предприятии-изготовителе автомобильных комплектующих анализ уровня несоответствий готовой продукции проводился эпизодически после отдельных операций. Оценивались потери от дефектности.

В производстве шестерен значительную проблему составляли отклонения от допуска по параметру «Диаметр отверстия». При ширине допуска 14 мкм (от 47,0 до 47,014 мм) наблюдалось как завышение, так и занижение параметра с совокупным уровнем несоответствий около 8% и ежемесячными убытками от внутренней дефектности 390 000 руб., не считая рекламаций.

РЕШЕНИЕ

На выходном контроле была взята достаточно представительная выборка (300 деталей), и данные проанализированы с помощью гистограммы (рис. 1).

Рис. 1. Гистограмма по диаметру отверстия шестерни

Форма гистограммы и ее положение относительно допуска способны дать необходимую информацию о процессе. Значения большинства параметров распределены по нормальному закону, то есть форма гистограммы должна быть похожа на «колокольчик», или кривую Гаусса. Но в данном случае в центре гистограммы вместо возвышения наблюдается провал, что служит одним из признаков расслоения данных —ситуации, когда из-за разницы производственных условий имеет место не единый процесс, а несколько так называемых потоков процесса с отличающимися характеристиками.

Анализ процесса показал, что наиболее вероятная причина расслоения — параллельное выполнение операции на двух станках. Хотя они используют заготовки из одного потока, сами  станки несколько отличаются по конструкции, процедурам настройки и обслуживаются разными операторами.

Стандартных функций электронных таблиц, которые использовались до этого момента, было уже недостаточно для поиска решения. Те же данные были проанализированы с помощью системы Attestator (рис. 2).

Рис. 2. Гистограммы по диаметру отверстия при обработке на двух станках с помощью системы Attestator

Гистограммы подтверждают гипотезу — каждый поток процесса имеет собственные характеристики: среднее значение и стандартное отклонение. Обе гистограммы имеют нормальное распределение, значит, мы можем сделать оценку уровня несоответствий процесса, не прибегая к контролю всей продукции. Уровень несоответствий по станкам составил 2,2% и 5,8%, простым сдвигом настройки к центру допуска удалось снизить его до 0,03—0,05% (индексы Pp/Ppk около 1,2). Такой уровень качества тоже далек от идеала, для его улучшения потребовалось снижение разброса процесса (сигмы).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Были внесены изменения в процедуру настройки обоих станков, предусматривающие соответствие среднего значения процесса центру допуска. На основе анализа с использованием диаграммы Исикавы выявлены ключевые факторы изменчивости процесса (параметры режущего инструмента, люфты в оборудовании, погрешности измерений и др.) и выполнен ряд улучшений:

• пересмотрен порядок техобслуживания станков, установки оснастки;
• улучшена измерительная система (сходимость и воспроизводимость);
• введено использование карт регулирования процесса, снижающих отклонения от уровня настройки.

Улучшения позволили устранить расслоение процесса, данные от обоих станков имеют практически одинаковое среднее, форма распределения соответствует ожидаемой (рис. 3). Удалось добиться стабильности процесса и уменьшить разброс, уровень несоответствий снизился до 100 ppm (0,01%). Потери сократились с 390 000 руб. до 500 руб. в месяц (в 780 раз!). Рекламации по этому параметру продукции прекратились.

Рис. 3. Гистограмма процесса после улучшений (оба станка вместе)
с помощью системы Attestaor

СТАТЬИ ПО ТЕМЕ

• Как и зачем улучшать процессы, если в них "все хорошо"? Часть 1. Анализ и совершенствование измерительной системы
• Как и зачем улучшать процессы, если в них "все хорошо"? Часть 2. Анализ и совершенствование технологического процесса