Баланс интересов в бизнесе
Александр Глазунов
Генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет»,
исполнительный директор ЗАО «Центр «Приоритет».
Генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет»,
исполнительный директор ЗАО «Центр «Приоритет».
Главный специалист, тематический лидер по направлению TQM.
Академик Академии проблем качества РФ, член Международной Гильдии профессионалов качества.
Кандидат технических наук, доцент Нижегородского филиала ГУ - ВШЭ.
Алексей Олухов
Аналитик ГК «Центр «Приоритет».
Закончил ГУ-ВШЭ (специальность «Стратегический менеджмент») и
Аналитик ГК «Центр «Приоритет».
Закончил ГУ-ВШЭ (специальность «Стратегический менеджмент») и
Программу FastTrac Planning (of the Kauffman Foundation of Kansas City) Центра предпринимательства США-Россия,
курс «Бизнес-планирование». Имеет сертификат МВА «Управление человеческими ресурсами».
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)
и журнала «Business Excellence» (Москва)
В последние десятилетия в мире очень активно развиваются модели и подходы в области менеджмента, направленные в итоге на повышение результативности и эффективности бизнеса. Это и стандартизированные модели в области качества (ИСО серии 9000, отраслевые стандарты), охраны окружающей среды (ИСО 14001) и условий труда (OHSAS 18001), это и система сбалансированных показателей, бережливое производство, «6 сигм», модели EFQM и многое другое.
Иногда создается впечатление, что эффективность бизнеса полностью определяется эффективностью менеджмента. Но почему тогда большинство предприятий так и не готовы к использованию передовых моделей в ежедневной практике, а внедряют их лишь как разовый проект?
Иногда создается впечатление, что эффективность бизнеса полностью определяется эффективностью менеджмента. Но почему тогда большинство предприятий так и не готовы к использованию передовых моделей в ежедневной практике, а внедряют их лишь как разовый проект?
О причинах неэффективности менеджмента
С нашей точки зрения у этой проблемы есть один важный аспект, который, возможно, является ключевым, а именно - конфликт интересов заинтересованных в функционировании бизнеса сторон независимо от того, какая модель менеджмента используется. Модели менеджмента - это некоторые приемы организации деятельности в компании для достижения тех или иных целей, поэтому прежде чем говорить о применении той или иной модели менеджмента нужно разобраться в процессе целеполагания. Ключевым здесь будет вопрос: становятся ли цели компаний мотивом для поступков и регулярных действий ее сотрудников на всех уровнях? Не существует ли конфликта интересов сотрудников и целей бизнеса? Если такой конфликт существует, то легко предположить, что будет доминирующим мотивом для действий людей.
Наши исследования, проведенные в ряде российских компаний, показали, что среди стратегических целей, которые были в них установлены, доминировали цели, отражающие интересы всего лишь двух заинтересованных сторон: собственников и топ-менеджмента. Иногда в этот перечень вкрадывались цели, связанные с интересами потребителей, но очень редко - персонала и общества. Поставщики, как заинтересованная сторона, практически не присутствовали в этом списке.
Понятно, что когда принятые цели не только не согласованы, а часто противоречат интересам людей, происходит разрыв между теми инструментами и требованиями к менеджменту, которые необходимы для эффективного применения, например, бережливого производства или международных стандартов качества. Вот типичная ситуация для предприятия, начинающего применять принципы бережливого производства: высшие менеджеры обращаются к персоналу с призывом применять инструменты сокращения потерь. На вопрос «зачем?» следует ответ: «чтобы сэкономить наши деньги». Стопроцентная реакция в такой ситуации: «действительно, ВАШИ деньги». Для таких компаний остается только одна возможность: достигать поставленных целей с помощью репрессивного менеджмента. Что мы и наблюдаем в громадном числе случаев.
Поэтому доминирующей причиной проблемы, на наш взгляд, является конфликт интересов между теми, кто распределяет ресурсы, теми, кто управляет деятельностью, и теми, кто влияет на бизнес, чьи интересы не только изначально не совпадают, но зачастую даже противоречат друг другу. И никакими, даже изощренными моделями менеджмента, не удается компенсировать этот конфликт. Поэтому решать его необходимо, в первую очередь, на уровне и в процессе целеполагания.
Компания как таковая в действительности стратегии не имеет: в фокусе находятся интересы конкретных людей, стоящих сегодня во главе бизнеса и менеджмента. Бизнес формируется и функционирует для удовлетворения интересов этих людей, а не для достижения формальных целей. Цели - это только инструмент, с помощью которого можно построить сбалансированный (или не очень) процесс удовлетворения интересов. Сегодня конфликт интересов и целей в большинстве компаний реально существует, потому что принятые цели направлены на удовлетворение интересов, как правило, только собственников и топ-менеджеров, которые непосредственно их разрабатывали и принимали. А если конфликт на уровне формулирования того, что компании надо достигать, не разрешен, то это однозначно будет приводить к потере эффективности бизнеса, даже если применять самые передовые модели менеджмента.
Наши исследования, проведенные в ряде российских компаний, показали, что среди стратегических целей, которые были в них установлены, доминировали цели, отражающие интересы всего лишь двух заинтересованных сторон: собственников и топ-менеджмента. Иногда в этот перечень вкрадывались цели, связанные с интересами потребителей, но очень редко - персонала и общества. Поставщики, как заинтересованная сторона, практически не присутствовали в этом списке.
Понятно, что когда принятые цели не только не согласованы, а часто противоречат интересам людей, происходит разрыв между теми инструментами и требованиями к менеджменту, которые необходимы для эффективного применения, например, бережливого производства или международных стандартов качества. Вот типичная ситуация для предприятия, начинающего применять принципы бережливого производства: высшие менеджеры обращаются к персоналу с призывом применять инструменты сокращения потерь. На вопрос «зачем?» следует ответ: «чтобы сэкономить наши деньги». Стопроцентная реакция в такой ситуации: «действительно, ВАШИ деньги». Для таких компаний остается только одна возможность: достигать поставленных целей с помощью репрессивного менеджмента. Что мы и наблюдаем в громадном числе случаев.
Поэтому доминирующей причиной проблемы, на наш взгляд, является конфликт интересов между теми, кто распределяет ресурсы, теми, кто управляет деятельностью, и теми, кто влияет на бизнес, чьи интересы не только изначально не совпадают, но зачастую даже противоречат друг другу. И никакими, даже изощренными моделями менеджмента, не удается компенсировать этот конфликт. Поэтому решать его необходимо, в первую очередь, на уровне и в процессе целеполагания.
Компания как таковая в действительности стратегии не имеет: в фокусе находятся интересы конкретных людей, стоящих сегодня во главе бизнеса и менеджмента. Бизнес формируется и функционирует для удовлетворения интересов этих людей, а не для достижения формальных целей. Цели - это только инструмент, с помощью которого можно построить сбалансированный (или не очень) процесс удовлетворения интересов. Сегодня конфликт интересов и целей в большинстве компаний реально существует, потому что принятые цели направлены на удовлетворение интересов, как правило, только собственников и топ-менеджеров, которые непосредственно их разрабатывали и принимали. А если конфликт на уровне формулирования того, что компании надо достигать, не разрешен, то это однозначно будет приводить к потере эффективности бизнеса, даже если применять самые передовые модели менеджмента.
Заинтересованные стороны, их интересы и модели менеджмента
Все было бы намного проще, если бы владельцы компании были единственными людьми, кто заинтересован в ее существовании и в результатах ее деятельности. Однако на достижение стратегических целей, установленных собственниками и менеджерами, оказывают решающее влияние персонал, поставщики, общество, кредиторы и другие партнеры. Все они влияют на то, как идет наш бизнес.
Если в стратегии компании не представлены интересы этих заинтересованных сторон, то сотрудничество заменяется соперничеством, проигнорированные нами заинтересованные стороны предпочитают действовать в соответствии со своими проигнорированными интересами, что обычно вступает в противоречие с принятой компанией стратегией и возникают проблемы с ее осуществлением.
Вообще, категория «заинтересованные стороны» широко распространилась с развитием моделей TQM, в частности, вошла в модели различных национальных наград и премий по качеству, в модель делового совершенства EFQM, международных стандартов ИСО серии 9000. Так, в стандарте ИСО 9000 заинтересованная сторона определена как «лицо или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации».
Если в стратегии компании не представлены интересы этих заинтересованных сторон, то сотрудничество заменяется соперничеством, проигнорированные нами заинтересованные стороны предпочитают действовать в соответствии со своими проигнорированными интересами, что обычно вступает в противоречие с принятой компанией стратегией и возникают проблемы с ее осуществлением.
Вообще, категория «заинтересованные стороны» широко распространилась с развитием моделей TQM, в частности, вошла в модели различных национальных наград и премий по качеству, в модель делового совершенства EFQM, международных стандартов ИСО серии 9000. Так, в стандарте ИСО 9000 заинтересованная сторона определена как «лицо или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации».
Традиционно к заинтересованным сторонам конкретной компании относят:
- собственников (учредителей, участников, акционеров);
- потребителей (заказчиков, клиентов, покупателей, конечных пользователей);
- сотрудников (менеджеров всех уровней, специалистов-инженеров, рабочих);
- общество (местное сообщество, государство в лице его органов);
- поставщиков.
Дополнительно, не ограничиваясь этим списком, в ряде случаев можно рассматривать также: инвесторов, кредиторов, дилеров и дистрибьюторов, материнскую или, наоборот, дочернюю компанию, филиалы и представительства, общественные и политические организации. Может показаться, что перечень заинтересованных сторон и их интересов будет одинаков практически у всех компаний. В реальности это не совсем так. Установление такого перечня для конкретной компании - важная и непростая задача. Главным здесь является наличие, различие, противоречивость, зависимость и совпадение интересов, степень влияния на деятельность компании.
Например, мы часто наблюдаем немотивированный персонал не только и не столько потому, что ему недостаточно платят, а потому, что он вообще не рассматривается как сторона, интересы которой являются важной частью бизнеса. И люди, понимая это, остаются безразличными по отношению к тем лозунгам, которые звучат от их руководства и собственников. Часто в таких случаях применяют один из двух альтернативных подходов: либо изощренную систему мотивации с подсчетом баллов, очков и т.п., либо подчеркнуто репрессивную мотивацию. Но практически всегда первый подход приводит к игре в набор баллов, а не решению реальных задач, а второй - к позиции «я буду делать не более того, что вы скажете».
Так, в стратегиях российских автосборщиков, как правило, интересы поставщиков не представлены и те не понимают своего места в настоящих и будущих проектах автозавода. Примером этому служат краткосрочные (особенно в 1990-е годы и в начале 2000-х) контракты на поставку комплектующих, которые не позволили поставщикам серьезно вкладываться в перспективное развитие производства компонентов. Обе стороны становятся заложниками этой ситуации. Все это приводит к одному - стороны борются друг с другом вместо того, чтобы вместе достигать успехов в высококонкурентном бизнесе.
А зачастую происходит и вовсе так, что в качестве ключевых стоят только финансовые цели, в достижении которых напрямую заинтересованы исключительно собственники. Если иных целей нет, то большинство сотрудников, непосредственных исполнителей, оказываются незаинтересованными в их достижении. Тогда начинаются проблемы в управлении людьми, и кажется, что что-то не так: то ли люди у нас плохие, то ли менеджеры нерадивые.
Важно здесь добавить, что все модели менеджмента предполагают, что люди, которые в них окажутся, будут соблюдать те правила, которые эта модель устанавливает. Только в этом случае мы можем оценить - хороша она для применения в нашей компании или нет. После разработки и внедрения модели менеджмента зачастую оказывается, что большинство сотрудников и другие заинтересованные стороны и не собирались следовать вводимым требованиям и правилам. Заинтересованные стороны либо не поддерживают активностью реализацию стратегии, либо саботируют ее, либо даже в том или ином виде сопротивляются ей (а модель менеджмента - это и есть, по сути, инструментарий реализации стратегии). В таких случаях вся система оказывается и нерезультативной, и неэффективной.
Учет интересов заинтересованных сторон приводит к понятию «баланс интересов». Это, безусловно, не новое понятие в теории менеджмента. О балансе интересов говорят достаточно давно и ученые, и специалисты, и даже практикующие политики.
Например, мы часто наблюдаем немотивированный персонал не только и не столько потому, что ему недостаточно платят, а потому, что он вообще не рассматривается как сторона, интересы которой являются важной частью бизнеса. И люди, понимая это, остаются безразличными по отношению к тем лозунгам, которые звучат от их руководства и собственников. Часто в таких случаях применяют один из двух альтернативных подходов: либо изощренную систему мотивации с подсчетом баллов, очков и т.п., либо подчеркнуто репрессивную мотивацию. Но практически всегда первый подход приводит к игре в набор баллов, а не решению реальных задач, а второй - к позиции «я буду делать не более того, что вы скажете».
Так, в стратегиях российских автосборщиков, как правило, интересы поставщиков не представлены и те не понимают своего места в настоящих и будущих проектах автозавода. Примером этому служат краткосрочные (особенно в 1990-е годы и в начале 2000-х) контракты на поставку комплектующих, которые не позволили поставщикам серьезно вкладываться в перспективное развитие производства компонентов. Обе стороны становятся заложниками этой ситуации. Все это приводит к одному - стороны борются друг с другом вместо того, чтобы вместе достигать успехов в высококонкурентном бизнесе.
А зачастую происходит и вовсе так, что в качестве ключевых стоят только финансовые цели, в достижении которых напрямую заинтересованы исключительно собственники. Если иных целей нет, то большинство сотрудников, непосредственных исполнителей, оказываются незаинтересованными в их достижении. Тогда начинаются проблемы в управлении людьми, и кажется, что что-то не так: то ли люди у нас плохие, то ли менеджеры нерадивые.
Важно здесь добавить, что все модели менеджмента предполагают, что люди, которые в них окажутся, будут соблюдать те правила, которые эта модель устанавливает. Только в этом случае мы можем оценить - хороша она для применения в нашей компании или нет. После разработки и внедрения модели менеджмента зачастую оказывается, что большинство сотрудников и другие заинтересованные стороны и не собирались следовать вводимым требованиям и правилам. Заинтересованные стороны либо не поддерживают активностью реализацию стратегии, либо саботируют ее, либо даже в том или ином виде сопротивляются ей (а модель менеджмента - это и есть, по сути, инструментарий реализации стратегии). В таких случаях вся система оказывается и нерезультативной, и неэффективной.
Учет интересов заинтересованных сторон приводит к понятию «баланс интересов». Это, безусловно, не новое понятие в теории менеджмента. О балансе интересов говорят достаточно давно и ученые, и специалисты, и даже практикующие политики.
Стратегический менеджмент на основе баланса интересов заинтересованных сторон
И если, как мы выяснили, дело обстоит именно так, то идея, связанная с соблюдением баланса интересов, направлена на формирование фундаментальных основ стратегии, начиная с выделения тех заинтересованных сторон, которые имеют интересы в нашем бизнесе, и определения перечня их ключевых интересов.
Описываемый здесь подход представляет собой технологию достижения баланса интересов. Этот взгляд на стратегию вынуждает проверять систему целей компании на сбалансированность с интересами тех, кто повлияет на их достижение. Данный подход технологичен и его можно представить в виде последовательности следующих шагов, которая позволяет связать между собой несколько важных категорий.
Шаг 1. Определяем стратегически важные стороны, интересы которых компания собирается удовлетворять разрабатываемой стратегией. Они определяются исходя из видения и миссии компании.
Шаг 2. Вместе с этим определяем стратегические интересы людей и организаций (заинтересованных сторон), которые могут оказывать непосредственное влияние на функционирование и результативность бизнеса. Важно, чтобы выбранные интересы сторон представляли для них действительную ценность. При составлении перечня интересов сторон применяются процедуры выявления (например, с помощью сетки Мазера) и устранения противоречий в интересах и группирования зависимых и связанных интересов. После создания перечня следует оставить из них только те интересы, на удовлетворение которых и будет направлена разрабатываемая стратегия.
Шаг 3. Устанавливаем стратегические цели, сбалансированные с интересами заинтересованных сторон с помощью методики, которая позволяет не просто составить перечень стратегических целей, как это обычно делается, но и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон. Таким образом, достижение стратегических целей является не самостоятельной задачей, а служит инструментом удовлетворения интересов. Технология балансирования использует матрицу «интересы - цели», которую мы называем «матрицей балансирования». С помощью матрицы балансирования мы определяем степень влияния достижения конкретной цели из списка на удовлетворение всех тех интересов, которые мы выделили (табл. 1).
Описываемый здесь подход представляет собой технологию достижения баланса интересов. Этот взгляд на стратегию вынуждает проверять систему целей компании на сбалансированность с интересами тех, кто повлияет на их достижение. Данный подход технологичен и его можно представить в виде последовательности следующих шагов, которая позволяет связать между собой несколько важных категорий.
Шаг 1. Определяем стратегически важные стороны, интересы которых компания собирается удовлетворять разрабатываемой стратегией. Они определяются исходя из видения и миссии компании.
Шаг 2. Вместе с этим определяем стратегические интересы людей и организаций (заинтересованных сторон), которые могут оказывать непосредственное влияние на функционирование и результативность бизнеса. Важно, чтобы выбранные интересы сторон представляли для них действительную ценность. При составлении перечня интересов сторон применяются процедуры выявления (например, с помощью сетки Мазера) и устранения противоречий в интересах и группирования зависимых и связанных интересов. После создания перечня следует оставить из них только те интересы, на удовлетворение которых и будет направлена разрабатываемая стратегия.
Шаг 3. Устанавливаем стратегические цели, сбалансированные с интересами заинтересованных сторон с помощью методики, которая позволяет не просто составить перечень стратегических целей, как это обычно делается, но и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон. Таким образом, достижение стратегических целей является не самостоятельной задачей, а служит инструментом удовлетворения интересов. Технология балансирования использует матрицу «интересы - цели», которую мы называем «матрицей балансирования». С помощью матрицы балансирования мы определяем степень влияния достижения конкретной цели из списка на удовлетворение всех тех интересов, которые мы выделили (табл. 1).
Таблица 1
Пример матрицы балансирования стратегических целей относительно интересов заинтересованных сторон
| Заинтересованная сторона | Выявленные интересы сторон | Цели на 2009 год | |||||
| Объем продаж 1,22 млрд руб. | Рентабельность 14,5% | Обращений по рекламациям 0,1% | ФЗП 98.4 млн р. за год | Уровень ppm не более 100 | Всего баллов по каждому из 13 интересов | ||
| Собственники | 1. Стабильные дивиденды | + | + | + | - | 0 | 2 |
| 2. Рост стоимости акций на фондовом рынке | = | + | 0 | 0 | 0 | 2 | |
| 3. Развитие бренда | + | 0 | + | 0 | + | 3 | |
| Потребители | 1. Ожидаемое функциональное качество | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2. Высокая надежность у пользователя | 0 | 0 | + | 0 | + | 2 | |
| Сотрудники | 1. Стабильные рабочие места | + | 0 | 0 | + | 0 | 2 |
| 2. Превышение роста зарплаты над инфляцией | + | + | 0 | 0 | 0 | 2 | |
| Общество | 1. Рост налоговых поступлений в бюджет | + | + | 0 | + | 0 | 3 |
| Поставщики | 1. Стабильность заказов | + | 0 | + | 0 | + | 3 |
| Менеджеры |
1. Самореализация через успешность
бизнеса
|
+ | + | 0 | 0 | 0 | 2 |
| 2. Признание лидерства | + | + | + | + | + | 5 | |
| 3. Общественное признание | + | + | 0 | + | + | 4 | |
| 4. Общественно значимые доходы | + | + | 0 | + | 0 | 3 | |
| Всего баллов по каждой из 5 целей: | 11 | 8 | 5 | 4 | 5 | 33 | |
Примечание. Знак «+» означает существенное влияние достижения данной цели на удовлетворение соответствующего интереса, знак «-» означает существенное отрицательное влияние, знак «0» - отсутствие существенного влияния.
Следующие шаги напрашиваются сами собой. После установления стратегических целей необходимо определить, как мы собираемся их достигать и как будем действовать. Для большинства компаний и организаций на следующем шаге целесообразно установление стратегических направлений развития, политик деятельности по каждому направлению, выбор модели менеджмента (Шаг 4) и для всех разработка конкретных стратегических инициатив и мероприятий по каждому направлению с учетом выработанных политик (Шаг 5). Главное, теперь нужно установить, что конкретно необходимо сделать в этом году или в течение ближайших лет для достижения целей, например, замена конкретного оборудования, смена поставщиков, обучение персонала и т.п.
Когда список таких инициатив или мероприятий составлен, то следует осуществить действие, аналогичное предыдущему этапу - балансирование этих инициатив, мероприятий в отношении принятых стратегических целей. Мы должны принимать к исполнению только те инициативы, мероприятия, которые оказывают непосредственное влияние на достижение установленных целей. Это позволит определить, сколько нам нужно средств на осуществление данной стратегии, так как каждая инициатива стоит денег. И мы легко можем на основании бюджетов инициатив сформировать бюджет стратегии компании. Нельзя оставлять в стратегии цели только на том основании, что они хороши сами по себе. Оставлять нужно только те, в отношении которых мы готовы совершать действия и тратить ресурсы. Либо придется добавлять мероприятия (инициативы) и увеличивать бюджет стратегии, если убрать неподкрепленную цель нельзя.
Таким образом, выстраивая логическую цепочку «интересы - цели - действия» организация реализует технологию, которую можно назвать «от намерений - к действиям». Цели при этом - это инструмент, который связывает интересы людей с действиями.
Далее следует проводить мониторинг достижения целей. Если цель достигнута, то, как правило, нужно удалить ее из перечня. При этом в любой момент можно добавить новую цель, снова проведя балансирование. Если цели достигнуты, то проверяем, удовлетворены ли выбранные нами интересы. Если удовлетворены, то переход от намерений к целям мы осуществили правильно. Если цели достигнуты, но при этом сохранился конфликт интересов, это значит, что перевод намерений в цели произошел неверно. И мы должны вернуться на этот уровень и провести перепроектирование.
Следует заметить, что в этом варианте стратегическое балансирование - это уже непрерывный процесс, в него встроена возможность актуализации стратегии тогда, когда это станет необходимым. Свободная актуализация и балансирование - важные новые возможности для стратегического менеджмента организаций. Стратегическое планирование в этом случае становится не дискретным, когда мы через определенные интервалы времени выпускаем подробный документ, а непрерывным процессом приведения стратегического выбора в соответствие с текущими обстоятельствами. Изменение любого обстоятельства дает возможность провести быстро перепроектирование и балансирование и настроить бизнес на текущую ситуацию, а не ждать, когда пройдет год или два.
Самое главное, в этом подходе принципиальным является то, что во главу угла ставятся не виртуальные конструкции типа «компания», а люди. Компании не действуют, компании не совершают поступков, они ничего не делают, делают только люди, работающие в компании или влияющие на компанию. Если это так, то тогда и в стратегическом менеджменте в центре должны стоять люди, а не организации. А у людей есть интересы, отталкиваясь от которых мы и пытаемся построить стратегию бизнеса.
Когда список таких инициатив или мероприятий составлен, то следует осуществить действие, аналогичное предыдущему этапу - балансирование этих инициатив, мероприятий в отношении принятых стратегических целей. Мы должны принимать к исполнению только те инициативы, мероприятия, которые оказывают непосредственное влияние на достижение установленных целей. Это позволит определить, сколько нам нужно средств на осуществление данной стратегии, так как каждая инициатива стоит денег. И мы легко можем на основании бюджетов инициатив сформировать бюджет стратегии компании. Нельзя оставлять в стратегии цели только на том основании, что они хороши сами по себе. Оставлять нужно только те, в отношении которых мы готовы совершать действия и тратить ресурсы. Либо придется добавлять мероприятия (инициативы) и увеличивать бюджет стратегии, если убрать неподкрепленную цель нельзя.
Таким образом, выстраивая логическую цепочку «интересы - цели - действия» организация реализует технологию, которую можно назвать «от намерений - к действиям». Цели при этом - это инструмент, который связывает интересы людей с действиями.
Далее следует проводить мониторинг достижения целей. Если цель достигнута, то, как правило, нужно удалить ее из перечня. При этом в любой момент можно добавить новую цель, снова проведя балансирование. Если цели достигнуты, то проверяем, удовлетворены ли выбранные нами интересы. Если удовлетворены, то переход от намерений к целям мы осуществили правильно. Если цели достигнуты, но при этом сохранился конфликт интересов, это значит, что перевод намерений в цели произошел неверно. И мы должны вернуться на этот уровень и провести перепроектирование.
Следует заметить, что в этом варианте стратегическое балансирование - это уже непрерывный процесс, в него встроена возможность актуализации стратегии тогда, когда это станет необходимым. Свободная актуализация и балансирование - важные новые возможности для стратегического менеджмента организаций. Стратегическое планирование в этом случае становится не дискретным, когда мы через определенные интервалы времени выпускаем подробный документ, а непрерывным процессом приведения стратегического выбора в соответствие с текущими обстоятельствами. Изменение любого обстоятельства дает возможность провести быстро перепроектирование и балансирование и настроить бизнес на текущую ситуацию, а не ждать, когда пройдет год или два.
Самое главное, в этом подходе принципиальным является то, что во главу угла ставятся не виртуальные конструкции типа «компания», а люди. Компании не действуют, компании не совершают поступков, они ничего не делают, делают только люди, работающие в компании или влияющие на компанию. Если это так, то тогда и в стратегическом менеджменте в центре должны стоять люди, а не организации. А у людей есть интересы, отталкиваясь от которых мы и пытаемся построить стратегию бизнеса.
Глазунов А.В., Олухов А.Е. Журнал Business Excellence № 08.2011